Pourquoi un multinational suisse a opté pour une coentreprise en Inde (contrairement à partout ailleurs)
L’entreprise familiale suisse Ammann est le leader mondial des machines de construction et de travaux routiers. « Dans presque tous les 100 pays où nous opérons, nous avons démarré et réussi entièrement par nous-mêmes », affirme Rolf Jenny, directeur d’Ammann en Inde. « Sauf en Inde. Là, nous sommes rapidement arrivés à la conclusion que nous n’y arriverions jamais sans connaissances et soutien locaux. »
« Les premiers pas d’Ammann en Asie ont été faits en Chine. À la fin des années 1990, le gouvernement chinois était extrêmement intéressé par notre technologie, car il souhaitait améliorer l’ensemble de son réseau routier en peu de temps. Nous avons été chaleureusement accueillis avec des taux d’imposition attractifs et des programmes de soutien spéciaux », explique Jenny. « Nous avons seulement dû apporter quelques ajustements à notre produit en Chine pour réussir, juste une petite réduction de prix. Cela s’est facilement résolu grâce à un site de production local, et nous étions opérationnels en un rien de temps. »
Fort de cette expérience fluide, le multinational suisse est parti la fleur au fusil vers l’autre grand marché d’Asie : l’Inde. Ils se sont vite rendu compte que l’Inde est très différente de la Chine. Jenny : « Les Indiens n’étaient pas intéressés par nos produits avancés, et certainement pas au prix que nous leur proposions », explique Jenny. « Ce qui a fonctionné à merveille en Chine n’a pas fonctionné du tout en Inde. En Inde, nous ne pouvions pas nous contenter de légers ajustements à nos produits, donc nous nous sommes dit : « Nous n’allons pas gérer cela nous-mêmes, nous avons besoin d’un partenaire qui comprend la mentalité indienne. »
Sachez ce que vous avez à offrir à un partenaire indien
Ammann a débuté par une étude de marché approfondie dans l’espoir de trouver une entreprise à racheter, mais tombe à la place sur l’entreprise indienne Apollo. Apollo est alors le principal producteur de matériaux de construction routière en Inde. « Et c’est précisément la raison pour laquelle ils étaient intéressés par nos technologies, mais ils ont immédiatement dit non à l’idée d’un partenariat éventuel », explique Jenny. « Ils ont dit qu’ils opéraient au sommet du marché indien depuis 50 ans et n’avaient donc aucun avantage à s’engager dans une coentreprise avec une entreprise européenne inexpérimentée. Avec ce refus catégorique, ils ont balayé d’un coup notre possibilité de démarrage réussi en Inde. »
Mais l’entreprise suisse a de la chance. Deux ans plus tard, Apollo les recontacte, et cette fois, le producteur indien est ouvert à une coentreprise. « Ce fut le début de négociations difficiles, car nous ne nous sommes pas facilement mis d’accord sur les conditions d’un partenariat », affirme le PDG suisse. « Ammann est normalement toujours actionnaire à 100 % des entreprises que nous mettons en place à l’étranger, donc pour nous, il était hors de question de détenir moins de 70 % de la coentreprise. Apollo, de son côté, souhaitait une répartition de l’actionnariat 50-50. Nous voulions également nous concentrer uniquement sur l’Inde avec la coentreprise, tandis qu’Apollo souhaitait commencer à exporter vers les pays voisins. »
Combler les différences
Afin de combler les différences durant les négociations, Jenny se concentre initialement sur les similitudes entre les deux parties. « Nous sommes tous deux des entreprises familiales, ce qui a immédiatement créé un lien. Nous avons décidé d’inviter Apollo en Suisse pour mieux connaître notre entreprise et mieux comprendre comment nous pourrions nous compléter », explique le directeur. « Nous sommes le leader mondial des produits de haute technologie, Apollo dans les versions low-tech et à bas coût. Ensemble, nous pouvions donc livrer un produit de haute qualité à un prix intermédiaire. En construisant la confiance et en prouvant que nous les considérions réellement comme un partenaire égal, nous avons pu les convaincre des avantages qu’une coentreprise leur apporterait. Bien sûr, sans faire de compromis sur nos propres conditions. »
Selon Jenny, une coentreprise réussie repose sur un certain nombre de principes de base. « Il faut pouvoir se faire entièrement confiance et se traiter comme des partenaires égaux, y compris dans notre cas où nous détenions 70 % de l’entreprise. Toutes les décisions au sein de la coentreprise ont toujours été prises d’un commun accord. Nous avons également établi dès le départ ce qui se passerait si l’un de nous voulait quitter la coentreprise. Une coentreprise devrait toujours être également bénéfique pour les deux parties. Il est donc extrêmement important de ne pas seulement penser à quoi ressemblera le mariage heureux, mais aussi à une séparation à l’amiable si l’un des deux souhaite continuer seul. »
La fin de la coentreprise
Après avoir mené ensemble une coentreprise réussie pendant huit ans, Ammann et Apollo ont décidé de mettre fin à leur coopération l’année dernière. « Nous avons énormément appris l’un de l’autre au cours de ces années et avons toujours collaboré agréablement, sans désaccord. Mais Apollo était prêt à voler à nouveau de ses propres ailes », affirme Jenny. « En raison de la répartition 70-30, ils sont devenus davantage des investisseurs que les entrepreneurs derrière l’entreprise, et quelque chose a commencé à les démanger : ils voulaient reprendre le travail eux-mêmes. » Apollo a vendu les 30 % restants à Ammann pour près de 27 millions. « Ils ont non seulement conclu une très bonne affaire avec cette vente, mais ont également pu profiter ces dernières années de la prospérité que l’entreprise a connue. Ensemble, nous avons non seulement considérablement augmenté la valeur de l’entreprise, mais aussi triplé le chiffre d’affaires. Malgré la séparation, la coentreprise a toujours été un succès pour les deux parties. Nous nous quittons donc en amis et continuerons à entretenir une bonne relation. »
Jenny recommande donc un partenaire indien à toute entreprise internationale qui souhaite démarrer en Inde. « En Inde, vous ne pouvez réussir que si vous comprenez les souhaits du client et adaptez votre produit et votre prix à ces souhaits. Pour y parvenir, il faut produire en Inde, le produit doit respirer l’Inde. Si vous êtes sûr de pouvoir le faire seul, foncez. Dans notre cas, nous savions que nos produits ne correspondaient pas au marché, mais nous avions besoin des connaissances locales pour comprendre comment améliorer cela. Si vous commencez à travailler seul, vous devez avoir du souffle et tenir compte du fait que ce sera un processus d’essais et d’erreurs. Nous voulions une entrée rapide sur le marché sans trop de revers, et nous n’aurions pas pu y parvenir sans notre formidable partenaire. Alors faites vos recherches et déterminez votre stratégie sur cette base, mais sachez qu’une aide locale facilite grandement les choses en Inde. »
Opportunités dans les infrastructures et la construction
Ammann envisage l’avenir en Inde avec optimisme. « La construction et les infrastructures sont deux secteurs qui connaîtront une croissance considérable en Inde dans les années à venir. Davantage d’infrastructures doivent être construites dans le pays s’il veut maintenir la même forte croissance économique sur le long terme », affirme le président d’Ammann. « Mais malgré le fait que ces secteurs offriront des opportunités intéressantes, il est important que les entreprises étrangères réalisent que l’Inde n’offre pas de solution rapide. J’ai vu de nombreuses entreprises internationales aller et venir, espérant obtenir une part du gâteau des investissements dans le réseau routier. Mais si votre produit ne répond pas aux besoins indiens et que les Indiens ne vous font pas confiance, alors vous avez le choix : soit investir sur le long terme, soit faire vos valises. »
