Pourquoi les entreprises étrangères en Inde plafonnent sous les 3 millions d'euros
De nombreuses entreprises étrangères créent leur propre entité en Inde, investissent dans une équipe locale, et restent malgré tout bloquées sous les 3 millions d’euros de chiffre d’affaires, année après année. Klaus Maier, fondateur de la société partenaire d’IndiaConnected en Inde, a observé ce schéma un nombre incalculable de fois. Voici ce qu’il faut réellement pour franchir ce palier.
Il existe une forme particulière de frustration qui s’installe quand une entreprise a tout fait correctement sur le papier et ne parvient toujours pas à croître en Inde. Les chiffres restent obstinément plats. Et au siège, la patience commence à s’éroder.
« Deux ou trois millions d’euros deviennent une barrière infranchissable », constate Klaus Maier. Il l’a observé chez des entreprises qui prospèrent partout ailleurs dans le monde, avec des produits solides et des bilans sains. En Inde, elles se heurtent à un plafond qu’elles ne parviennent tout simplement pas à percer.
Les entreprises qui percent sont celles qui décident de devenir indiennes. Pas dans le nom, mais dans leur façon d’opérer, de produire et d’aborder le marché.
Le mur invisible : pourquoi la croissance stagnante en Inde est si fréquente
Pour la plupart des entreprises étrangères présentes en Inde, le modèle de croissance ressemble à cela : importer sa gamme de produits existante, vendre au segment haut du marché et se développer à partir de là. Ce modèle fonctionne en Allemagne, en France ou aux Pays-Bas. Mais en Inde, il se heurte à un mur.Le segment haut du marché indien, ces acheteurs capables de s’offrir des produits premium importés, représente moins de 20 % de la demande totale adressable. Et même ces 20 % sont sérieusement contestés.« Le monde entier cible ce segment », observe Klaus Maier. « Tous vos concurrents internationaux se battent pour la même part étroite du marché. La croissance est donc limitée par nature, non pas parce que votre produit n’est pas assez bon, mais parce que le segment lui-même est petit. »Sous ce segment supérieur se trouve ce que Klaus Maier appelle le ventre de la pyramide : un vaste segment intermédiaire dominé par des acteurs locaux solides, qui produisent en Inde, fixent leurs prix pour l’Inde et comprennent l’acheteur indien, comme les entreprises étrangères ne le font généralement pas. C’est là que se trouvent les vrais volumes. Et pour la plupart des entreprises internationales, ce segment reste hors de portée.« Si vous ne parvenez pas à dégager une marge brute d’au moins 30 %, vous ne gagnez pas d’argent en Inde », explique Klaus Maier. « Et pour arriver dans ce segment intermédiaire, vous devez devenir un acteur local. Vous devez fabriquer en Inde ce que vous vendez en Inde. »
Comment la stagnation de la croissance freine l’investissement en Inde
La croissance stagnante crée un problème secondaire qui rend le problème principal encore plus difficile à résoudre : le management local perd sa crédibilité auprès de la maison mère.C’est un cercle vicieux. Le directeur général local sait ce qu’il faudrait faire : investir dans une production locale, adapter le produit au marché indien et s’engager dans une stratégie de long terme. Mais des années de résultats plats ont érodé sa position auprès de la direction internationale.« Les directeurs locaux connaissent souvent très bien la solution », souligne Klaus Maier. « Mais quand on n’a jamais réussi, il est très difficile de convaincre la maison mère d’investir. Le manque de confiance envers l’équipe locale devient un obstacle à l’investissement qui réglerait justement le problème de fond. »Le siège, on peut le comprendre, hésite à injecter davantage d’argent dans un marché qui ne délivre pas. L’équipe locale, privée du mandat et des ressources nécessaires pour engager un changement structurel, continue de faire ce qu’elle peut dans les limites qui lui sont imposées. Et le plafond de chiffre d’affaires reste inexorablement en place.
La solution à la croissance stagnante : « indianiser » votre produit
La réponse n’est ni un nouveau directeur commercial ni une stratégie tarifaire revue. C’est une refonte en profondeur de la façon dont l’entreprise opère en Inde, un processus que Klaus Maier appelle l’« indianisation ».« Le marché ne peut tout simplement pas absorber vos produits au niveau de prix dont vous avez besoin pour les rentabiliser », explique-t-il. « C’est un problème structurel, et la seule solution est de devenir local. »Concrètement, cela varie selon les cas, mais cela revient en général à déplacer la production ou l’assemblage en Inde, à s’approvisionner localement en composants quand c’est possible, et à développer des produits spécifiquement conçus pour le marché indien (et donc ses attentes de prix). L’objectif n’est pas de répliquer ce qui fonctionne ailleurs, mais de construire ce qui fonctionne pour l’Inde.Cette approche exige un engagement réel de la maison mère : une volonté de considérer l’Inde comme un marché stratégique de long terme plutôt que comme un objectif de chiffre d’affaires à court terme. « Les entreprises qui percent sont celles qui décident de devenir indiennes », affirme Klaus Maier. « Pas dans le nom, mais dans leur façon d’opérer, de produire et d’aborder le marché. »
L’Inde n’est pas un marché difficile à cause d’un quelconque mystère culturel. Elle est difficile parce que la plupart des entreprises étrangères essaient de vendre un produit qui n’a pas été conçu pour elle, à un prix que la majorité du marché ne peut pas payer, sans l’infrastructure locale pour rivaliser avec des acteurs présents depuis des décennies.
À quoi ressemble concrètement un plan de croissance pour l’Inde
Quand IndiaConnected accompagne une entreprise qui a atteint ce plafond de chiffre d’affaires, le point de départ est toujours le même : donner à l’équipe locale et à la maison mère une vision honnête et factuelle du marché. Ce que font les concurrents, pourquoi ils sont en croissance, et surtout ce que l’entreprise ne fait pas encore qui débloquerait l’étape suivante.« Nous leur montrons comment leurs concurrents se développent », explique Klaus Maier. « Souvent, l’équipe locale pressent ce qu’il faut faire, mais ne parvient pas à le formuler d’une manière qui convainque le conseil d’administration. Une partie de notre travail consiste à construire cet argumentaire. »À partir de là, la stratégie de croissance s’articule généralement autour du chemin vers le segment intermédiaire :
- Quels produits pourraient être fabriqués localement
- Comment développer des standards de qualité pour l’approvisionnement local
- Où implanter les opérations en Inde
- Comment structurer l’organisation pour piloter un modèle économique fondamentalement différent
C’est un travail à la fois stratégique, opérationnel et commercial, qui exige quelqu’un qui comprend aussi bien le marché indien que les réalités d’une entreprise internationale.
Éviter la stagnation en s’engageant pleinement en Inde
Les entreprises qui franchissent le mur invisible partagent une caractéristique : elles cessent de traiter l’Inde comme un marché à servir à distance et commencent à la traiter comme un marché à construire de l’intérieur.Ce changement d’état d’esprit, d’exportateur à producteur local, n’est pas facile. Il exige un engagement réel de la direction. Mais pour les entreprises prêtes à franchir le pas, la dimension de l’Inde devient un atout plutôt qu’un obstacle.« Le potentiel est bel et bien là », assure Klaus Maier. « L’Inde n’est pas un marché difficile à cause d’un quelconque mystère culturel. Elle est difficile parce que la plupart des entreprises étrangères essaient de vendre un produit qui n’a pas été conçu pour elle, à un prix que la majorité du marché ne peut pas payer, sans l’infrastructure locale pour rivaliser avec des acteurs présents depuis des décennies. Une fois que vous changez cela, le marché s’ouvre. »Pour les entreprises bloquées à 2 ou 3 millions d’euros depuis des années, qui commencent à se demander si l’Inde tiendra un jour ses promesses, c’est le message à retenir. La question est la suivante : êtes-vous prêt à bâtir le pont ?
Votre activité en Inde a-t-elle atteint un plafond ?
Si votre filiale indienne est bloquée sous les 3 millions d’euros depuis des années et que vous vous demandez ce qu’il faudra réellement pour croître, IndiaConnected peut vous aider. Nous analysons ce qui vous freine, nous développons une stratégie de croissance concrète et vous accompagnons dans sa mise en œuvre. Découvrez comment nous pouvons vous aider à franchir le plafond ou contactez-nous directement pour planifier un premier échange.
