Fokker Elmo profite de son usine en Inde :

« Si vous avez le luxe de pouvoir répartir les risques, alors il faut le faire », explique Maarten. « Nous serions vraiment dans une situation difficile aujourd’hui si nous nous étions uniquement concentrés sur la Chine. » L’usine Fokker Elmo en Chine a dû fermer plusieurs fois pendant la pandémie. Selon Maarten, les autres usines de l’entreprise aéronautique n’ont pas pu immédiatement absorber ce coup. « Mais cela vous rend moins vulnérable en tant que producteur si vous êtes présent à plusieurs endroits dans le monde. De plus, l’Inde nous offre des opportunités que nous n’avons pas en Chine. »

Le secteur aéronautique indien connaît une croissance rapide. Non seulement le secteur commercial, mais aussi l’arsenal de défense se développe considérablement. « En ouvrant une usine en Inde, nous offrons à nos clients une combinaison intéressante : de bons produits à un prix compétitif et la possibilité de conclure un accord avec le gouvernement indien. » On spécule depuis un certain temps sur l’éventuel achat du Super Hornet de Boeing par le gouvernement indien. « Et ils veulent quelque chose en retour pour un achat aussi important. Boeing peut dire : « Regardez, nous fabriquons en Inde via Fokker Elmo, donc nous créons aussi des emplois en Inde. » Cela fait de nous un partenaire d’autant plus intéressant pour Boeing.

Soutien local

L’usine en Inde est opérationnelle depuis quelques années maintenant, mais elle a connu quelques difficultés de démarrage. « Nous avons eu deux retards majeurs, l’un était interne et l’autre concernait l’obtention de permis. Cela prend un temps incroyablement long en Inde. » Maarten a bénéficié du soutien d’un chef de projet indien lors de la mise en place, et malgré le fait que Fokker Elmo possède une grande expertise dans le démarrage d’usines à l’étranger, cette aide était indispensable. « Je n’aurais pas pu le faire sans lui. Tout était tellement compliqué : de l’enregistrement de la propriété à l’obtention de la licence d’exploitation. La bureaucratie indienne est extrêmement stricte. »

Mais un chef de projet indien seul n’était pas suffisant pour tout faire fonctionner. « Nous travaillons avec des comptables locaux pour l’ensemble des rapports d’entreprise, et nous avons des consultants indiens dans notre équipe pour recruter les bons employés. » Maarten gère actuellement environ 40 personnes, un nombre qui devrait passer à 800 d’ici environ cinq ans. Et elles doivent pouvoir s’intégrer dans la culture d’entreprise hybride et internationale que Maarten façonne au sein de l’entreprise. « Je veux conserver l’ambition et l’enthousiasme indiens, mais je remplace la hiérarchie par l’ouverture néerlandaise, afin que chacun puisse librement apporter ses idées et oser exprimer des critiques. »

La culture d’entreprise en Inde

Maarten cultive cette ouverture de diverses manières. Par exemple, il organise une session mensuelle avec la direction où sont discutées les valeurs de Fokker Elmo. Chaque participant doit alors donner de bons et de mauvais exemples de la culture d’entreprise ouverte. « Je pense personnellement que l’introduction de notre déjeuner commun est un bel exemple », affirme Maarten. « Quand j’ai commencé, j’ai proposé que nous déjeunions tous ensemble, à une longue table. Ainsi, les managers, ingénieurs, opérateurs, tous mélangés et côte à côte. Ce n’est absolument pas courant en Inde, et j’ai reçu des réactions très diverses. » Ce sont surtout mes jeunes employés, de moins de 35 ans, qui ont trouvé cela formidable. Les employés plus expérimentés ont dû s’habituer à cette initiative néerlandaise. « Et puis il y avait le groupe qui a immédiatement dit : « Nous allons chercher les agents d’entretien ! » Pas pour manger avec eux, mais pour redresser les tables. Je leur ai alors expliqué que nous pouvions facilement le faire nous-mêmes. »

Maarten est très positif quant à la qualité de son personnel. « J’ai entendu beaucoup de rumeurs avant de commencer à travailler en Inde. Il y aurait un manque de connaissances et d’engagement chez les employés, mais je constate le contraire. Ils osent assumer leurs réussites, mais aussi leurs erreurs. Je ne rencontre presque jamais cela en dehors de mon équipe en Inde. » Maarten rencontre régulièrement ce problème dans sa collaboration avec des acteurs locaux et des sous-traitants. « Ils vous donnent souvent la réponse que vous voulez entendre. Par exemple, lors de la construction de l’usine, les sous-traitants me disaient souvent qu’une tâche prendrait encore trois semaines, alors qu’en réalité cela en prenait six. S’ils m’avaient dit la vérité, j’aurais pu trouver une solution, mais le retard était dissimulé. Heureusement, mon équipe a désappris cela. »

Recruter des talents en Inde

Cette équipe est donc recrutée avec le plus grand soin par les consultants RH locaux. « Nous faisons beaucoup de recrutement sur les campus. Nous essayons d’attirer un maximum de femmes en entretien chez nous. C’est encore un vrai défi, surtout si vous recherchez des femmes ayant une formation technique, mais nous en avons actuellement quelques très bonnes dans notre équipe. Bien sûr, nous espérons qu’elles resteront avec nous une fois mariées. » Maarten espère que les bonnes conditions de travail offertes par Fokker Elmo les inciteront à rester. Mais l’usine a également soumis une demande de subvention auprès du gouvernement régional. « Nous essayons d’obtenir une subvention qui nous permettrait de former davantage de femmes au sein de l’entreprise et de leur offrir un emploi, mais on ne sait pas encore quand nous pourrons commencer. Le processus demande du temps. »

Il n’a pas été possible de simplement soumettre quelques formulaires pour permettre à Fokker Elmo de concourir pour la subvention régionale. « J’ai vraiment appris qu’il faut s’investir à fond. Le mieux, en réalité, c’est de ne prendre aucun rendez-vous du tout, mais simplement d’entrer dans un ministère régional et de voir si l’on peut rencontrer la personne responsable sur place. Cela m’a beaucoup apporté jusqu’à présent, ce contact personnel ouvre des portes qui resteraient autrement fermées. Ce n’est pas pour rien que mon chef de projet m’a dit : « Maarten, un non n’est pas une fin en soi ». »