Réduire le turnover et retenir les talents dans votre filiale en Inde grâce à une stratégie RH solide
Votre filiale en Inde n’atteint pas les résultats attendus en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité ou de portée client ? Il est peut-être temps de porter un regard attentif sur votre stratégie RH en Inde. “Les ressources humaines sont le véritable moteur de la réussite d’une entité indienne“, explique notre experte Deepmala Datta. Dans cet article, elle partage ses analyses et ses conseils pour réduire le turnover et retenir les talents.
Une enquête que nous avons menée auprès de 100 entreprises disposant d’une entité en Inde révèle que 42 % d’entre elles considèrent le recrutement et la rétention de profils adaptés comme leur principal défi.
Parmi ces entreprises, 61 % estiment qu’une stratégie RH locale solide constitue la meilleure réponse à ce problème. Pourtant, seules 20 % disposent réellement d’une équipe RH basée en Inde.
“Les politiques RH sont encore trop souvent négligées dans les filiales indiennes des entreprises européennes”, observe Deepmala.
“J’ai accompagné des centaines d’entreprises dans le recrutement de talents adaptés, mais jamais une équipe RH du siège n’a fait le déplacement en Inde pour participer au processus de recrutement. Beaucoup d’entreprises considèrent encore les RH comme un simple sujet annexe, alors qu’elles constituent le véritable moteur de la réussite d’une activité en Inde.”
Se concentrer sur la rétention des talents
“J’ai une opinion très controversée sur le turnover”, explique Deepmala.
“Le turnover peut être positif, car il offre à une entreprise l’opportunité de recruter un collaborateur disposant de meilleures compétences que son prédécesseur. Mais tout dépend des postes concernés. Si le turnover touche des fonctions clés, il devient alors très problématique pour les performances globales de l’entreprise.”
Selon elle, il est donc essentiel que l’équipe RH locale identifie clairement les compétences, les postes ou les profils dont l’entreprise ne peut absolument pas se passer.
“Plutôt que de consacrer toute votre énergie et des budgets importants à retenir 90 % de vos collaborateurs, il est plus pertinent de se concentrer sur les talents clés, soit environ 20 % de l’organisation. Si une rémunération attractive reste indispensable pour fidéliser un collaborateur, les employés indiens, tout comme leurs homologues européens, ne se contentent plus d’une simple augmentation de salaire. Ils souhaitent également évoluer sur les plans professionnel et personnel. Il est donc essentiel de mettre en place une politique RH adaptée, capable d’offrir à ces talents de réelles opportunités de développement.”
Manque de structure
Votre entité en Inde stagne en termes de croissance, alors que vos stratégies commerciales vous semblent pertinentes ? Selon Deepmala, il peut être utile de vérifier si chaque collaborateur occupe bien le poste qui lui correspond.
“Lorsqu’une entreprise s’adresse à IndiaConnected pour ce type de problématique, nous lançons un processus de restructuration organisationnelle. Nous menons des évaluations avec les collaborateurs clés et organisons des entretiens avec l’ensemble des équipes. C’est la seule manière d’identifier les causes profondes qui freinent la croissance. L’un des problèmes que je rencontre le plus souvent est le manque de structure”, explique-t-elle.
Il existe également une différence culturelle majeure entre l’Inde et l’Europe qu’il est essentiel de prendre en compte : la hiérarchie. En Inde, le besoin d’un leadership clairement identifié est très fort. En l’absence de leader clairement défini, les collaborateurs ont tendance à créer leurs propres structures de pouvoir, ce qui ne sert pas toujours les intérêts de l’entreprise.
Comment un déséquilibre dans la structure de l’entreprise a conduit à un PDG pris en otage
“J’ai été confrontée à un cas extrême”, raconte Deepmala.
“J’ai été envoyée dans une usine à Mumbai où les employés étaient en grève depuis trois jours. Le siège européen ne comprenait pas la raison de cette situation et n’arrivait pas à joindre le directeur général. À mon arrivée, j’ai découvert un homme posté devant la porte du bureau du directeur. J’ai dû négocier avec lui pour pouvoir entrer. Une fois à l’intérieur, j’ai compris pourquoi”, explique-t-elle.
“Les ouvriers de l’usine retenaient le directeur général en otage depuis trois jours. Après de nombreux échanges avec les grévistes, j’en suis arrivée à la conclusion que le problème était en réalité très simple et qu’il n’y avait absolument aucune raison de faire grève pour le résoudre. La situation avait dégénéré parce que le dirigeant n’était tout simplement pas adapté au poste. Il avait été recruté sur la base d’un CV impressionnant, mais ne disposait d’aucune expérience dans la gestion d’un groupe aussi important de collaborateurs, et encore moins d’ouvriers d’usine. Si l’équipe RH avait évalué ces compétences lors du recrutement du directeur, cette triste situation aurait pu être évitée.”
Les RH comme partenaire stratégique du management
Les ressources humaines ne doivent pas être cantonnées à un simple rôle administratif.
“Nous l’avons déjà évoqué à plusieurs reprises, mais la réussite d’une entreprise repose avant tout sur ses équipes. Mon conseil à toute entreprise disposant d’une entité en Inde est d’adopter une approche des coûts intelligente, et de recruter un seul responsable RH senior. Ce responsable RH doit occuper une position forte au sein de l’organisation, lui permettant non seulement d’intervenir et de gérer les situations délicates de manière appropriée, mais aussi d’accompagner et de conseiller le management. Ce responsable RH doit également être un véritable partenaire de réflexion pour le dirigeant. Les objectifs futurs ne peuvent être atteints qu’avec les bonnes personnes aux bons postes. Le rôle des RH ne se limite pas à veiller à la montée en compétences et à la promotion des talents existants : il consiste aussi à recruter de nouveaux profils adaptés, en tenant compte des ambitions et des objectifs à long terme de l’entreprise.”
Une erreur fréquente dans la stratégie RH
“De nombreuses entreprises choisissent de démarrer avec un seul agent ou manager, puis de lui confier la constitution de son équipe à mesure que l’entité se développe”, explique Deepmala.
“Dans bien des cas, cette approche ne fonctionne pas. Ce que nous observons souvent, c’est que les entreprises européennes sélectionnent leur premier agent ou manager sur la base de ses succès passés, sans chercher à comprendre comment ces résultats ont été obtenus. Était-ce uniquement grâce à lui, ou bénéficiait-il d’une équipe de soutien ?”
Dans la quasi-totalité des cas, selon elle, c’est la seconde option qui prévaut.
“Ce manager ou agent se retrouve alors engagé dans un parcours très difficile au sein d’une structure en phase de lancement, où il dépend entièrement de lui-même et ne peut pas exprimer pleinement son potentiel. Les résultats s’en ressentent souvent, mais cela est généralement attribué au fait que l’entité est encore en phase de lancement. Dès que ce manager est autorisé à recruter, il a tendance à faire appel à d’anciens collègues avec lesquels il travaillait bien dans son précédent environnement professionnel. Ces profils peuvent être adaptés pour lui, mais pas nécessairement pour les postes qu’ils occupent au sein de la nouvelle organisation. En outre, ces collaborateurs quittent leur employeur actuel, ce qui implique souvent une hausse significative de leur rémunération. J’ai vu des situations où ce scénario a permis d’augmenter le chiffre d’affaires, sans jamais générer de rentabilité.”
Selon Deepmala, ce type de situation peut pourtant être évité très simplement : “Il ne faut pas sous-estimer les ressources humaines, mais oser y investir dès le départ.”
